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可靠的足彩外围网站:美国汽车供应链:最后一块银元的游戏

2017/2/8 23:30:18来源:供应链管理专栏作者:

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二、科研成果获市(厅)级二等以上奖励(理工科排名前三,人文社科排名前二);或获市(厅)级三等奖2项(理工科排名前三,人文社科排名前二)。3.不准采取任何方式影响、干扰招生工作正常秩序。

  对美国汽车业来说,上世纪八十年代只能用残酷两字来形容。底特律的汽车巨头们在日本车的大举进攻之下节节败退,关键原因有两个:日本汽车质量高、价格适中。在美国读书时,我有个楼下邻居叫乔治,地地道道的美国人,说起那个时候的美国汽车,牙根都恨得痒痒:那还叫什么汽车啊?一辆新车,开上五六年就散了架。而同期的日本车,二十年后在路上跑的还比比皆是。在硅谷,我有一个同事,六十岁出头,来自台湾,开着一辆丰田的花冠,都二十四年了。问他为什么,他说新车给外地读博士的女儿,这旧车自己开熟了,都几十万公里了,还跑得好好地,舍不得丢。而且基本上就不需要维修,用以前我读商学院时的一位巴西师兄的话说,只要换换机油,加点汽油就行了——他当时开的是本田的老式雅阁,也有一二十年的车龄了。

  质量上斗不过日本车,底特律的汽车巨头们就从政治上下功夫。日本政府的出口退税补贴呀,日本公司的廉价倾销呀,日元的汇率太低呀,凡是今天套在中国头上的帽子,日本人八成都戴过,而且一戴就是十年八年的。泛政治化或许可以证明低价钱,但有一点却没法解释:日本车的质量好。是因为日本采取更好的制造设备、制造工艺吗?福特甚至完全复制马自达的生产线(福特在上世纪八十年代左右并购了日本马自达),在俄亥俄州生产汽车的传动装置,但质量还是没法与日本的比,保修费用是日本的十倍就是明证。

  再拿通用汽车讲。二十多年前,因为严重亏损,通用决定关闭硅谷的一个汽车厂。想想也是,硅谷是美国人工成本最贵的地方之一,汽车行业又是个低利润行业,与别的高科技、高利润行业竞争员工和其他资源,亏本不是偶然。正好丰田当年计划在美国本土生产、本土销售,也好对付美国政府的贸易壁垒。鬼使神差,竟然想到了与通用合作建厂(日本企业的高层决策有时候挺难琢磨,丰田与通用作为两个最大的竞争对手却能够在这个案例上联手就是一个):通用出设施、工人,丰田出管理与生产工艺。就这样,通用在硅谷厂又开工了,而且没多久就转亏为赢,源源不断地生产丰田花冠等一系列车型。该厂一度是美国密西西比河以西唯一的汽车生产厂,也可能是美国不多的几家盈利的汽车生产设施之一(笔者注:这汽车厂终于没有熬过2008年以来的大衰退,于2010年关闭,部分设施现归生产电动车的特斯拉,但愿特斯拉能够续写书写辉煌)。

  厂房还是一样的厂房,设备还是一样的设备,工人还是一样的工人,通用没法生存,丰田却能,这无疑是给泛政治化一记响亮的耳光。美国的政客们有的傻,有的出于政治目的装傻,继续在贸易壁垒、关税、汇率上做文章,企业家则不。丰田生产系统、精益生产、全面质量管理、JIT准时交货等,凡是日本企业用的,都成了美国企业的模仿对象,不只是表面上,而且是系统地模仿。有些方面美国企业甚至做得更好。例如日本的JIT生产,供应商大都在几十公里的范围内,比如丰田在名古屋的汽车城,送货依赖卡车,灵活性高,运输距离短,物流上好控制;美国的汽车部件供应商则有很多在墨西哥,零部件通过火车运到底特律一带,动辄几百上千公里,但美国车厂的准时性和库存水平控制不见得比日本同行差。

  就这样,日本的生产管理方式成为美国的研究热点,先后达一二十年。出的书,做的研究,恐怕一座图书馆都装不下。但是,二十几年后的今天,美国的汽车业还是深陷泥淖,处于前所未有的危机中。通用这两年除了在中国大陆以外盈利的国家不多;克莱斯勒被德国母公司放弃,听说当时有中国公司花1美元就可以买下来(当然得承担所有的债务与人员包袱);福特的整个市值也只有2000年前后的六分之一,过去一年净亏损达27亿美元(截至2008年2月16日)。相反,丰田把通用拉下马,第一次取得美国销量第一的桂冠,公司盈利达到创纪录的水平。本田、尼桑等也跟着在美国攻城掠地。底特律可以说是哀鸿遍野。我在2006年9月去底特律,到处都是房子出售的标牌:大批汽车工人失业,要么是付不起房贷而卖房子,要么是背井离乡到外地谋生。

  为什么呢?供应链使然。美国企业能模仿到日本供应链的硬件,例如生产线的布局、JIT交货、精益生产等,但是没法模仿其软件,例如早期导入供应商、供应链伙伴之间的协作互助。举个例子:通用要求供应商年复一年地降价,怎么降,供应商的事,说白了就是利润转移。结果导致大批供应商破产或宣告破产保护(在中国多处设厂的德尔福就是其一);丰田等日本制造商并不是没有年度降价目标,而且降价幅度不一定比美国的竞争对手低,但他们更多地帮助供应商改进生产流程、优化设计、降低浪费等方式,通过降低成本来降低价格。供应商也是投桃报李。美国一个叫PlanningPerspective的公司多年的调查报告显示,美国本土供应商的首选客户是日本汽车公司,其次是福特与克莱斯勒,最后是通用。这样,连美国本土的供应商都胳膊肘子向外拐,好的技术、好的点子,率先到了日本竞争对手,美国汽车业能竞争得过吗?

  美国汽车生产商与供应商之间戒心重重,互信度低,关系以短期为主,很难谈到长期战略合作。相对而言,日本企业更重视长期关系,采购方与供应商关系较为融洽,互信度高,相互合作也更有效。在美国,不是供应商不愿与通用等共享技术、信息,而是谁知道通用会不会拿这些来要挟下一轮的降价呢?通用在知识产权保护上更是臭名昭著,把供应商的知识产权给其竞争对手是常有的事。由于短期关系,供应商对更新设备、增加产能、增加科研经费上都戒心重重,因为谁知道能不能拿到通用明年的合同?纯粹的利润转移,供应商盈利很低或更本就不盈利,谁还有财力雇佣一流的员工?美国汽车的质量问题重重,跟低利润下供应商没动力持续提高,甚至铤而走险、偷工减料不无关系。充斥着整个美国汽车业,似乎就在为榨取供应商那最后一个子儿。其残酷程度,与解放前大西北的土匪“烤银元”不相上下:土匪抓住老实巴交的农民,把红红的火炭放在他们的脖子上,炼得人油吱吱响,就是为“烤”出农民的最后一个银元,也是他们的终生积蓄。

  这“烤银元”的游戏是上世纪八十年代美国汽车业的主角戏,在二三十年后只能说是变本加厉,至少对通用来说。在通用看来,不利用那全球采购量最大的地位来压榨供应商似乎就该遭天谴。这跟李鸿章教训他儿子的话有点象(大意):如果连当官都不会,那你也就太无用了。意思是当了官,位高权重,自然可以拿为官的权势压人,还有什么办不到的呢?套在通用的头上,就是不拿这全球第一的采购量来压供应商,哪还能做别的什么呢?很多公司花那么多精力做大、集中采购额,就是为达到规模经济效益,降低供应商的单件生产成本,自己也拿到好价钱。但是,这一招似乎成为通用工具箱里的唯一的那把锤子,一而再,再而三地用,就是滥用:程咬金还有三板斧呢,轮换着来。滥用的结果是,这供应链关系就成了最后一块银元的游戏。或者说,通用得到了最好的价格,但不是最好的质量、服务和技术。这不,美国车的问题(以通用为代表),从来就不是价格高,而是冲那质量,就不值那个价。那好,为显得“物有所值”,降价呗。如今整车成本中有60%到80%来自供应商的采购件或组装服务,不砍他们的价,如何降?通用的大锤砸地越厉害,供应商的利润越薄。用供应商的话说,就是razor thin——像剃须刀片一样薄。利润越低,就越雇不起有资质的工人,用不起高质量的材料,质量就越差(如果从硬性指标上看,今天的美国车质量非二三十年前可比。但是,日本、韩国车的质量提升得更快,反衬出美国车的质量问题)。质量越差,整车售价就得越低,通用的降价大锤就挥舞得越起劲。这就成了一个恶性循环,把整条供应链拖入万劫不复的深渊。

  这些都是常识。随便问问底特律任何一条流水线上的工人,他们都知道,而且知道地更多。美国汽车制造商们也不是不想改,例如克莱斯勒的供应商合作计划(SCORE),改进了供应链关系,提高了整车质量,提高了竞争力。这些措施非常有前瞻性,但是没法解决眼前的问题,那就是这个季度的营业额、利润指标怎么办。底特律的巨头们如同濒临沉没的巨轮,下一个浪头就会把它们送入海底;或者像超级负载的骆驼,最后一根稻草就会把它压垮。而这个浪头也罢,最后一根稻草也罢,就是华尔街的那些注重短期效益的指标。企业领袖们大都活在这个季度,最多下个季度或今年。完成不了这个季度或今年的指标,你卷铺盖走人吧。企业也是。活不过今天,赢者通吃,竞争对手就会抢了市场份额,失去的再拿回来就困难了。这让我想起2004年到费城参加美国供应管理协会的年会,一位新西兰人在做报告,他的幻灯片上有这么一副画:一个小孩,拖着一个玩偶从楼梯上下来,玩偶的头在楼梯上踢踏踢踏响,玩偶旁边的对白是“只要给我喘口气就好了”(意思是他就能站起来,跟小孩走下楼梯,而不是这样给拖着了)。这企业,这供应链,很多改进都是给飞驰的车子换轮子,你就没有机会喘这口气。

  长痛不如短痛,这话说起来容易做起来难。底特律的那帮巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里。但是过去决定了现在,现在决定未来,打破这些坛坛罐罐难。这也是为什么二三十年来,这些汽车厂商一直在挣扎,只能学到日本的生产管理、供应链管理的皮毛,新瓶子里装的仍是旧酒,挣扎的还是老问题。

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