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足球亚盘投注:Costco市值10年增长5倍的秘诀:水坝式经营

2018/7/16 14:53:57来源:作者:

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李桂华教授则从品牌建设的方面探讨了企业宣传、经营的目标,以实现企业品牌化、人格化,为企业发展助力。2016级本科生陈进裕同学说,郑成功是海峡两岸民众公认的民族英雄,他的爱国精神永垂青史。

  “水坝式经营”是一个形象的比喻。如果把顾客流量当做河流,那么企业建立一种方式,把河流的水蓄起来,对企业稳定获得客流大有裨益。全球的第二大零售企业Costco就利用会员制度,把这种经营理念展现的淋漓尽致。

 

  同样地,商业环境动荡多变,企业若想维持稳定的客流量,可以将“水坝式经营智慧”引入企业,建立一种机制,留住顾客,培育客户群。

  ——案例——

  Costco自成立以来主打预付费会员制,只有缴费成为会员或同伴持有会员卡的顾客才能进店消费。创始人辛尼格曾说:“我想建立的是一家至少能够存活50年以上的企业”。

  经济有涨有落,环境变化多端,尤其是在进入壁垒较低的零售行业,企业若想长久发展,更不可忽视对顾客的维系。

  与“水坝式经营理念”相契合,Costco建立预付费会员机制,一方面提高了顾客转向其他竞争对手的转换成本,另一方面获得了顾客的先期投入,在一定程度上形成“自助餐效应”,提高顾客的购买活跃度,培养顾客的消费习惯,培育稳定的客户群体。

  不同于传统零售依靠差价赚取利润的经营模式,在Costco的会员模式下,会费是主要的盈利来源。根据Costco近5年的财报数据显示,会费收入构成其净利润的73.5%。

  由此可见,当会费标准固定不变,利润的扩张主要来自会员数量的扩张;当国内会员市场已经饱和,在全球跑马圈地、建立数量庞大的会员体系既是为Costco在电商浪潮中稳健发展提供资金基础,也是对会员机制更好的拥护。

  目前,Costco在全球9个国家共开设700余家分店,全球会员超过8800万人,每年的会员续签率达88%以上,年净利润超出23亿美元。2017年7月位居《财富》世界500强第36位。三十多年来Costco的快速成长让越来越多的人开始关注会员模式,思考会员模式背后的“水坝式经营智慧”。

  ——分析——

  1.聚拢同质人群,迎合顾客需求

  当沃尔玛以100000多个品项成就“大而全”的美名时,Costco仅仅提供4000个左右的品项,致力于产品的“少而精”。

  “大而全”意味着各式各样的商品,能最大程度地满足各式各样的消费需求;相反,“少而精”则降低了商品的丰富性,缩小了消费者的选择空间。

  这看似不合情理的营销思路却体现了Costco的“水坝式经营智慧”:

  当对手试图满足所有人的偏好时,Costco利用会员制拉拢的是拥有相似偏好的同质人群。

  Costco将会员制度的目标顾客定位为消费观念成熟、时间宝贵的中产阶级,“少而精”的产品恰恰迎合了这部分顾客对 “低交易成本”与“高品质”的诉求。为了满足消费者需求、维持会员制的吸引力,Costco在品项筛选、供应商选择、商品测试等方面严格把关。

  品项筛选:Costco一直坚持每一个品项的增加都需经过创始人点头的原则,并且每一种产品上架前都要经过管理层的试用以及层层审核,最终呈现给顾客的是最优质产品中的两三种“爆款”,减少了顾客的选择成本。

  供应商选择:Costco力求“将世界上最好的东西搬给顾客”,在全球范围内寻求优秀供应商,法国的红酒、菲律宾的芒果干、意大利的点心,在这里统统都能找到。Costco还制定了严格的《供货商行为准则》,一旦产品有问题,便会立即终止与供应商的业务关系。同时Costco无条件退货的服务亦是对供货商和产品的检验,无形中向供应商施加了严格把控商品质量的巨大压力。

  商品测试:从日常生活用品的触感到食品的口感,Costco事无巨细地对所有商品进行测试。在卫生纸生产过程中,Costco会派遣商品经理去纸厂检查生产过程,并雇佣专门的技术人员对纸的厚度、柔软度等进行测试;1993年,在大肠杆菌侵袭某快餐店之后,Costco十分担心牛肉的质量,因此决定专门建造一家牛肉加工厂,并且对牛肉的测试频率高达15分钟一次。

  2.抵制加价诱惑,低价吸粉引流

  Costco最为经典的“苏打水+热狗”套餐,以1.5美元/份每年卖出1亿多套,大大提高了客流量。当有人向CEO提出每份套餐提价0.5美元便可以获取更多利益时,这个看似精明的主意却引得CEO大发雷霆:“一直以来我思考的都是如何再降价0.5美元。”

  每份套餐提价0.5美元,得到的是收益上涨,而面临的风险则是流失部分客户或错失潜在客户。每份套餐维持原价或降价0.5美元,得到的是会员机制更加稳固、客户更加忠诚。

  Costco的“水坝式经营智慧”便在于:

  短期获利不是主要目的,所有手段应致力于提高会员制的吸引力。因此,Costco坚持“低毛利+低成本=低定价”的经营法则。

  低毛利:Costco有一个硬性规定:所有商品的毛利率不能高于14%,否则需经董事会批准。Costco的财报数据显示,近5年来毛利率平均为11%左右,相当于进价10元的水杯定价只有11.1元。即使是奉行“天天低价”的沃尔玛,也只是将毛利率控制在22%~25%之间。

  低成本:超低毛利率的背后是Costco严格的成本控制。首先,Costco通过谨慎选址降低租金,简单的店面装潢、精简人员、不打广告靠口碑、不提供手提袋等措施减少了运营费用。其次,采用整体包装整体售卖的方式,商品上架速度快,周转率高,摊薄了仓储费用并提高了规模效应。

  再者,Costco注重“二八理论”的应用,利用20%的畅销商品带来80%的利润,仅提供4000个左右的品项,只上架最畅销产品中的最畅销品牌,单品销量大,提高了大批量采购的议价优势。此外,Costco创建自有品牌“Kirkland Signature”,上百种商品门类涵盖了衣、食、住、行等各个方面,不仅建立了品牌形象,还节省了流通成本和交易费用。

  低定价:在低毛利的规定和低成本的把控下,Costco实现了真正的低定价,最大化消费者剩余,进而产生口碑效应,实现链式销售,形成了“低价吸引会员,会费助力低价”的双向正反馈机制。

  3.用心留住顾客,提高会员续签率

  虽然Costco将会费作为主要盈利点,但却允许会员携带同伴进入共享同一会员卡,并为他们提供分单结账的服务。“一人一卡”相比于“多人一卡”无疑更能为Costco带来会费收入,但“多人一卡”为会员与亲友共同购物共享闲暇时光提供了方便。在这个销售渠道多样化、产品趋于同质化的时代,能够打动消费者的不再是消费地点和产品内容,还有真切的消费体验。

  “多人一卡”反映了Costco的“水坝式经营智慧”:

  比赚取会费更重要的,是用心维系顾客。Costco注重顾客的感性消费,强调要不断刷新购物体验、向会员提供附加服务、适时适度进行客户管理等。

  购物体验革新升级:Costco为了给顾客持续创造新鲜感,不定期更新上架产品,并且不断改变商品位置。零售自动化领域专家Frank Riso在《福布斯》的专访里这样说:“Costco超市的最大乐趣是发现那些上个月甚至上周都还没有的新东西,就好像寻宝一样。”在Costco的周到服务下,会员和亲友的购物之旅更像是一次寻宝之旅,既收获了惊喜,又升温了情感。

  生活服务协同配套:除了保证顾客可以“一站式购齐”所需商品,Costco还设立加油站,并为会员提供一系列贴心的生活服务:包括旅游、租车、配药、汽车维修、送水、免费视力检查、验光配镜等,商品销售与附加服务协同发展,大大提高了顾客满意度。

  客户管理适时适度:Costco力求营造轻松、愉悦的购物环境,超市内不设导购员,店员只负责问候顾客、回答问题、分装食物、及时补货等。同时,设立服务中心、服务咨询台,积极处理顾客的诉求。此外,Costco向会员提供7×24小时的在线客户服务,随时解答顾客的疑问,实力诠释对顾客负责的服务态度。

  ——启示——

  在Costco的经营智慧下,水坝是存储机制、维护机制、发展机制,主要应用于吸引、维持并发展顾客,而“水坝式经营智慧”的应用不仅仅局限于此。

  1.调节机制

  水坝可在水量剧增时防洪,也可在水量骤减时泄洪。对于企业来讲,“水坝”也可以被视为一种调节机制——调节消费市场的供需平衡。通过在库存、设备、资金等方面保留一定的运用弹性,以平时的储备更好地应对产品市场的供需波动。在供过于求时发挥“蓄水”功能,在供不应求时起到“抗旱”作用。

  2.转换机制

  松下幸之助在商界讨论会上曾说:“河水是老天赐予的礼物,不能让河水不创造价值白白流走。”修建水坝不仅可以蓄水,还可将水力转换为电力。企业面对各种各样的外部资源,建立相应的转换机制是将资源有效利用的重要途径。雷军因为“小米社区”的建立,将大众的建议转换为有效的消费需求指导产品的设计,便是“水坝式经营智慧”的有力诠释。

  3.缓冲机制

  水坝的建立在一定程度上缓冲了恶劣环境带来的冲击。与之相契合,企业可以建立“心理水坝”,居安思危,时刻保持忧患意识,从而更加从容地面对市场环境的不确定性。

  电商的发展势如破竹,传统零售店的改革迫在眉睫。成功的改革不仅仅是经营形式的转变,还包括经营思想上的革新。虽然“水坝式经营智慧”的内涵远远不止这些,Costco更多的经营秘诀也有待挖掘,但是Costco经营模式的成功仍值得传统零售企业深思与借鉴。

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