研报:一文回顾DHL五十年,顺丰能否复制它的成功之路?

2018-11-22 17:37

外围篮球滚球软件

武汉大学国旗仪仗队升旗仪式  湖北日报网消息(通讯员伍敏)放飞梦想,从“爱家”开始。成功案例  1,陈同学。

  一、DHL的初创与早期发展

  (一)DHL的由来与起步

  1969年7月,尼尔·奥尔登·阿姆斯特朗在月球上迈出了人类伟大的第一步。几个月后,Adrian Dalsey,Larry Hillblom和Robert Lynn三位合伙人也在旧金山迈出了一小步,他们创立了一家小型运输公司并用各自姓氏的首字母来命名——DHL(敦豪航空货运公司)。

  刚开始,三位创始人自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证,这样就可以在货物到达之前进行货物的清关从而显著的缩短在港口的等待时间。凭借这一概念,一个新的行业诞生了:国际航空快递,通过飞机快速运送文件和货物。

  很快,DHL把他们的航线扩张到香港、日本、菲律宾、澳大利亚和新加坡。在致力于建立起一个崭新的、提供全球门到门速递服务的网络的构想下,在1970年代中后期敦豪航空货运公司把他们的航线扩展到南美洲、中东地区和非洲。1988年,DHL服务的国家已经扩展到了170个,员工达到16,000多人。

640.webp (92).jpg

 

  (二)联合成立中外运敦豪,搭乘中国高速发展列车

  1986年12月1日,中外运敦豪国际航空快件有限公司在北京正式成立,合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司,双方各占一半股权。

  中国对外贸易运输集团总公司隶属于中国对外经济贸易部,1956年成立于北京,是跨行业、跨地区的大型外贸运输企业,业务涉及运输、租船、仓储、外贸、经济合作等领域。

  公司拥有庞大的、先进的外贸运输网络,包括52家国内子公司,508家独立经营的企业,238家国内合资企业,9家海外代表处,67家海外企业,以及超过60000名员工,总资产超过220亿元人民币。

  合资成立的中外运敦豪国际航空快件有限公司将敦豪作为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势成功地结合在一起,为中国各主要城市提供国际航空服务。

  随着中国经济的高速增长,中外运敦豪创下了骄人业绩,并逐步在中国建立起最 大的合资运输服务网络。1993年,经中国对外贸易经济合作部批准,中外运敦豪开始向中国各主要城市提供国内快递服务,成为第一家获得此类服务执照的国际航空快递公司,敦豪公司也成为第一家在我国提供国际航空速递服务的公司,在我国的业务开展也领先于其他各家跨国快递公司。

  

640.webp (93).jpg

 

  2000年,中外运-敦豪已拥有82家分公司,服务遍及全国401个主要城市,覆盖中国95%的人口和经济中心,稳居中国航空快递业的领导地位。随着DHL宣布退出美国国内市场,DHL中国已成为DHL在全球最大市场。

  

640.webp (94).jpg

 

  二、德邮入主,DHL变身世界物流巨头

  2002年初,德国邮政全球网络通过收购成为DHL的主要股东,这让DHL的发展进入了一个全新的时代。2002年底,DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有。2003年,德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至单一品牌DHL。

  2005年12月德国邮政全球网络并购Exel的举措进一步巩固了DHL的品牌,整合 后DHL的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司,包括Exel、德国邮政欧洲快递、丹沙、AEI等。

  (一)曾经辉煌的宝隆洋行

  在DHL官方的大事记上,看不到关于“宝隆洋行”的只字片语,但这家上世纪90年代在中国红极一时的丹麦贸易公司,却是DHL中国血脉不折不扣的缔造者。

  1990年代初,外资公司大规模进入中国大陆,以“跨国买办”身份现身且有着丹麦皇室血统的宝隆洋行,不仅参与到渡河淘金的队伍中,更抓住了时机干起了“摆渡人”的行当。

  初期进入中国的外资企业多属制造业。工厂落地,分销渠道铺开,物流需求也随之激增。在海外,大公司习惯了专门的企业为自己提供配套齐全的物流服务,但在国内仅有几家可以做到,宝隆洋行就是其中之一。

  当时,宝隆洋行的物流业务主要集中在快速消费品领域,从第一单为玛氏操办的配送业务开始,到后来的珍宝珠、雀巢、吉列,一路下来宝隆洋行在中国第三方物流之路上开疆辟土,越走越远。

  1995年,宝隆洋行将其后勤部(“后勤”的英文亦为Logistics)分离出来,注册成立了森泰飞(Santa Fe)货运公司,专门负责旗下的第三方物流业务。

  在最红火的时候,森泰飞年营业额达到3亿元人民币,利润率高达到18%~20%。不过,1997年的亚洲金融风暴击中了宝隆洋行,总部财务受挫波及到了国内的业务。在随之而来的调整中,潜力巨大的物流业务被变现出售。

  (二)曲线并购成就DHL中国物流新起点

  2000年,宝隆洋行被美国主机系统软件提供商ASG公司收购,不到一年时间,又被甩卖给德国的丹沙货运公司(Danzas)。

  此时,恰逢丹沙被德国邮政收购,随后德国邮政又完成了对DHL的收购。2003年底,德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌——DHL(敦豪),而敦豪旗下的合同物流业务则被冠以DHL Solutions(敦豪物流)的新称谓。

  正是这几次相互关联却又偶然的收购,成就了DHL在中国的物流起点。敦豪物流在中国完全传承了宝隆洋行的血脉,其国内物流业务的大单子全部是宝隆洋行时代遗留下来的,尽管连续收购带来的振荡让管理层纷纷跳槽,但在操作层面敦豪物流仍保留了宝隆洋行时代的班底。

  不过,在正式归于敦豪门下之前,多数时候以“森泰飞” 名号出现的合同物流业务,已经没有了过去的荣光和激情。频繁的并购和上层的震荡,让这家公司一度失去目标,而在敦豪物流统一品牌之初,这种情况也没有得到改观。

  (三)受困于快消品,竞争力大不如前

  对快消品以外物流领域的不熟悉,使敦豪物流一开始选择了相对保守的战略。2004年下半年之前,敦豪物流几乎是机械式地沿着宝隆洋行时代的轨迹前行。

  得益于宝隆洋行时代创下的口碑,敦豪物流在很多公司眼中还有着很强的认同感,但随着以宝供为代表的民营物流公司的崛起,市场的游戏规则逐步发生转变。

  2003年后,越来越多的3PL蜂拥而至,以低价对货源进行抢夺,加之运输市场在超载的恶性循环中无法解脱,整个合同物流市场陷入价格混战无法自拔。

  快消品行业是价格战的重灾区,随着同行业竞争的加剧,利润大幅缩水。雪上加霜的是,在中国跑马圈地的时代已过,甲方公司更注重节省成本,物流费用的削减首当其冲。开发新的客户越来越难,维护旧客户也遭到低价格的挑战。

  但此时恰是中国全球化最快的时段。跨国公司不仅向中国转移制造业,也开始瞄准中国的国内市场,在他们重新规划的全球供应链框架下,要求物流公司提供更多的跨地域甚至是跨国家的协调。

  这种趋势在消费电子、汽车、半导体等行业表现得尤其明显,面对这些可以给物流带来更大附加值的行业,敦豪物流却表现不出任何竞争力。

  逆水行舟,不进则退,敦豪物流危机四伏。2004年之前,其业务额始终徘徊在每年2亿元之下。宝隆洋行全盛时期的辉煌仅存在于人们的回忆中,奇迹似乎再难复制。

  (四)转变拓展思路,尝试多行业布局

  伴随德国邮政的全球扩张野心,敦豪物流把目标定为“做中国第一的物流公司”,它成功找到了把盘子做大的路径,但潜规则并未打破,于是又不可避免地陷入了合同物流轮回。

  2004年9月,转机又一次来临。完成DHL品牌全球整合的敦豪,终于抽出手来,规划自己在中国通过收购“意外”得到的这个物流部门。

  此时,德邮称霸全球物流行业的野心已经尽人皆知,而其战略就是在所有涉足的物流领域占据第一。在德邮下属的快递、货运、物流三大业务板块中,敦豪快递和丹沙货运各霸一方,但在合同物流板块一直跛足。

  从2004年起,德邮就展开了对全球最大的合同物流公司Exel的收购,力图弥补竞争力的缺憾。与此同时,其对全球各地物流业务的重新规划也循序展开。

  在中国,敦豪物流开始按照开展全国性业务的标准铺开网络。宝隆洋行时代尽管业务昌盛,但客户随机性较大,业务能力的地域分布并不平衡。

  敦豪物流的思路并不出人意料:如果要做成“中国第一的物流公司”,必须要拿下几个全国性的大客户,在满足他们需求的同时,把网络迅速铺开到全国。在这个基础之上,才能运作更多的产品和形成盈利。

  敦豪物流开始钟情于大进大出“走量”的项目,他们很快把目标锁定了中国最大的快消品制造商——宝洁。当时,宝洁在欧洲的业务就是由敦豪物流操作。凭借这层关系,敦豪物流得到了谈判的机会。

  在中国,敦豪物流的劣势在于价格较高,宝洁曾由民营物流企业提供服务,习惯了“拒绝高价”。但敦豪物流也有自己的优势:快消品品类管理异常复杂,几万种产品入库、出库和分拣,一天几百辆车次的运输,需要好的系统管理,而IT是敦豪物流的强项。

  此外,人员的管理和培训以及对风险的控制,也是敦豪物流的优势。经过艰苦的谈判,宝洁最终被敦豪物流拿下,这一单的合同额达5亿元。

  那段时期,敦豪物流在中国的拓展思路,逐步从固守宝隆洋行的“旧相识”转变为 “抓住碗里的,想着碗外的”。他们开始从国外调拨技术人员,设立和招募市场拓展人员。

  不仅从快消品着手,也在其他的业务领域进行尝试:汽车,零售,医药,电子,服装,甚至华纳公司分拣唱片的业务,也被他们揽入怀中。

  (五)内部协同效应不断增强

  在国内市场跑马圈地的同时,敦豪物流也有意识地促成货代与物流的协同,寻求对供应链日益国际化的客户进行开发。

  此前,作为跨国公司的通病,敦豪中国区的各个业务板块之间,一直缺乏有效的沟通。由并购建立起来的集团架构,更凸显了这一矛盾。在运作一些跨国公司的物流项目中,敦豪物流少不了与丹沙货运的合作。

  虽名属一家集团旗下,但由于独立核算业务,一旦出现重合的部分,双方仍会争执不下。 2004年底,星巴克中国公司在考察之后,有意将其国内物流交给敦豪物流操作,并发来E-mail表示了合作意向。

  此前,星巴克的中国进口业务由丹沙操作了4年,其延伸到国内的部分也由丹沙负责。但随着在中国的门店不断增多,星巴克采取了收权战略,将所有门店改为直营,这意味着更多的公路配送业务,他们决定寻找“更专 业”的国内配送商。

  显然,这可能是一次机会,也可能是一次点燃内部矛盾的导火索。如果敦豪物流和丹沙合作,自然可以保证星巴克的增量消化在敦豪内部;但双方也可能分单或者抢单。这样,星巴克得到的可能就是被割裂的服务,说不定转而另觅一家可以提供总包的供应商。

  敦豪物流找到丹沙,通过谈判达成了妥协。双方协商建立了沟通机制,每家公司指定一个高层作为接口,对星巴克的业务进行协调。在正式谈判时,敦豪物流和丹沙的代表以亲密的姿态一同现身于客户面前,这让星巴克的中国区供应链总裁印象深刻。

  (六)陷入增收不增利困局

  改革进行一年之后,敦豪物流除了保持所有原有客户外,拿到了包括宝洁、星巴克、西门子、福特汽车在内的一些新订单。

  敦豪物流中国区的业务量也从2亿元不到飙升到近3亿元,增长率接近50%,敦豪物流业务量的大幅增长、发展之快给人欣欣向荣的感觉。但由于此时承揽的客户,多数是以“充盘子”为目的的快消品,业务量虽大,并不等同于盈利。

  以敦豪物流华东区业务为例,宝洁位于上海奉贤5万平米的仓库,不仅没有赚钱,反而出现了明显亏损。由于当初对很多情况不了解,敦豪在运作过程中产生了很多预期之外的成本消耗。

  例如,当时一个仓库估算200个人即可操作,后来却发现400个人都不够,加之当初给出的是Close Box报价,损失无法挽回。星巴克的业务也存在类似问题,其产品以牛奶、咖啡和三明治等产品为主,必须用冷藏车运输,但以星巴克一家或几家门店的货量,很难凑够整车发货。有时,为了保证即时供货,明知赔钱也要不计成本地送过去。

  对于有着太多宝隆洋行影子的敦豪物流来说,进军新领域也非一帆风顺。以汽车行业为例,汽车物流的平均净利润率在4%~5%。虽然不高,但较之快消品还是令人满意的。

  不过,汽车物流市场自有一套敦豪物流并不了解的游戏规则,而且此时无论入厂物流,还是整车物流,都已经过了多年的竞争,以安吉天地为代表的先入者,已经形成了比较大的竞争优势。想在汽车物流领域继续前行,难度远非拿下宝洁、星巴克这些订单可比。

  旧的领域越来越不赚钱,新的领域短期内拓展乏术,摆在敦豪物流面前的变革之路注定漫长。敦豪物流被迫制订了“两步走”的战略:先健全网络,以规模效应降低成本,然后再去寻找更多保利润的项目。总体来说,DHL Solution时代即将宣告终结。与此同时,另一个充满变数的时代悄然开启。

  (七)DHL-Exel时代:换血铸就辉煌

  2005年9月19日,德国邮政宣布收购Exel。这不仅是德国邮政历史上规模最大的一次并购,也是彻底改变全球物流竞争格局的一次并购。

  由此带来的冲击波,很快给包括中国合同物流市场在内的的每一个角落带来了深刻影响。收购Exel使敦豪物流借助外力实现了换血,由上而下的整合塑造起有竞争力的业务结构。

  这是一次不可避免的收购。无论在欧洲还是全球,无论业务结构还是盈利能力,收购之前的德邮的物流部门——DHL Solution,都无法与英国老牌物流公司Exel比肩。

  2004财政年度,敦豪物流业务全球收入不过14亿欧元左右,而Exel则达到近40 亿欧元,为全球之首。德邮要称霸全球,无论如何也避不开Exel的竞争。德邮最终选择了收购这条捷径,而在德邮雄厚财力面前,Exel不得不俯首称臣。

  收购完成之后,敦豪的业务结构被重新划分成DHL Exel Supply Chain(DESC)和DHL Global Forwarding两个部分。后者由Exel的货代业务与丹沙合并而成,专门从事货运;而前者则因其Exel在物流方面的名气较之 DHL 更响亮,而得以部分保存Exel的名号。

  从收购完成的第一天起,敦豪物流与Exel的整合工作就循序展开。与全球收购中的局势一样,在中国敦豪物流对Exel的整合也是“小吃大”。以国内血脉为主的敦豪物流,要整合规模更大、客户结构更高端、以国外血脉为主的Exel,显然不是一件容易的事情。

  由于在合同物流市场中Exel更为强势,德邮在合并时做了一个妥协,由原Exel 首席执行官约翰·阿伦出任合并后DESC的新掌门人。与此相似,在亚洲区,合并之后的新任总裁也来自Exel。

  整合过程中,业务领域的划分产生了问题,有时甚至出现在DHL牌子下有5个不同部门同时做物流的现象。

  在深圳,DHL-Exel是专做物流的;DHL Express不光做快递,也做3PL;DHL Global Forwarding旗下有Custom Program和海运两个部门与物流有关;香港的DHL在深圳也有物流项目在操作。虽然来自不同部门,他们所做的业务却大同小异。

  整合的过程是痛苦的,但这不意味着结果是一件坏事。Exel虽然较之敦豪物流低调许多,但稳健的发展策略及对高附加值业务的专注,使其在盈利能力方面远强于后者。

  Exel在中国的客户以消费电子、工业及医疗保健产品为主,偶有涉足快消品领域,操作的也是诸如进口奶粉等高货值品类。在其最关注的消费电子领域,Exel保持了对民营物流企业不可替代的技术优势。由于客户在物流成本上并不过于纠缠,因此利润率可观。

  在项目的运作方式上,Exel采用的是“以我为主”的策略。他们更多考虑的是把客户纳入自己的网络,而不是跟着客户走。

  在华东地区,Exel基本上以上海松江、奉贤、 康桥、外高桥及金桥为集中点,如果有新客户进来,他们会被尽量纳入这些已建立的分拨中心。而在集中点区域之外运作的业务,必须达到指定的利润率才会被接受。

  联合利华是Exel在2003年开发的少有的快消品客户之一。2007年,DESC主动退出联合利华上海地区的业务,正是因为联合利华不愿将自己的仓库搬到 DESC已有的集中点奉贤仓库。

  此外,Exel对联合利华利润下降也有不满。公司在联合利华项目中的年收入已达到2500万元,但年终财务报表出来才发现,仅仅赚了1万元。 他们希望通过自己主导业务的规划,合理利用仓储资源,进一步降低成本,在联合利华的单子中多谋一分利润。既然双方无法就此达成一致,只能选择分手。

  Exel敢于拒绝联合利华的底气,来自于其高端的客户结构。事实上,Exel介入 的领域,都是那些对服务要求较高、操作难度大同时利润丰厚的行业。在这些领域,Exel的竞争优势是民营物流企业完全无法取代的。

  诺基亚的星网工业园项目就是一个典型的例子。这个项目从2001年11月开始运作,2003年正式上线。

  Exel为诺基亚的星网工业园提供整体物流解决方案,服务涵盖从物料采购,仓库管理,到制成品分拨的全过程。在这个项目中,Exel还为超过20家的诺基亚配套供应厂商提供入厂物流服务。Exel在该项目中有两点是难以复制的:

  一是诺基亚很多产品牵涉到出口,需要国际货代网络的支撑,虽然一些民营物流企业可以在国内运输环节报出比自己低的价格,但Exel拥有强大的国际货代业务支撑,可以提供无缝的链接,这样在整体招标时,Exel就有了先入为主的优势。

  二是Exel依靠IT系统,为诺基亚提供入厂物流,这是很多民营企业根本不具备的能力, 虽然仓储业务本身并不赚钱,但因此带来的二次包装等业务利润极其丰厚。

  此外,Exel与很多跨国公司在海外有着良好的合作关系,善于利用与其总部的信任。随着合同物流需求日益国际化,这种优势显露无疑。

  在2003年之后,Exel 暗中加快了合同物流业务的拓展,先后拿下或扩大了与惠普、东芝等IT和消费电子制造企业的订单,而其选择的业务领域也与之前相似:或者是与国际货代业务有关的分拨和配送,或者是入厂物流、售后物流这些对供应链设计能力和 IT 系统要求较高的业务。

  在经历过最初的磨合期之后,敦豪物流收购Exel的好处逐渐体现出来。对于双脚已陷入合同物流轮回的泥潭,仍要烧着大把现金冲锋陷阵的敦豪物流来说,Exel带来的“跨国合同物流服务”、“只选赚钱的行业做”、“用IT技术提高进入门槛”等思路,显然是一次彻底的洗脑。

  融入Exel血脉之后,敦豪物流逐渐从躁动中平复下来,其思维方式和行事风格逐渐向Exel靠拢,开始越来越以最终利润率为取向。

  2007年初,历经两年的整合基本宣告结束,DESC统一的新标志在各个场合替换了森泰飞、Exel等旧符号。随着时间的推移,德邮最终还是把Exel的符号彻底从DHL中移除,将DESC进一步更改为DHL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT,对外简称DHLSCM

  回顾历史,DHL一路走来有很多偶然因素不可预知,比如没有无意间收购得到的宝隆遗产,也许根本不可能有今天的DHL;没有在联合利华、宝洁等项目中的教训,也许DHL至今仍混迹于快消品江湖;整合Exel过程中发生的人事变动,在后来看来恰恰加速了DHL的换血……不过细细回味,这些偶然中又充满了必然。

  三、顺丰能否复制DHL成功之路

  2018年10月26日,顺丰控股发布公告全资子公司顺丰香港拟以55亿元现金收购DHL的在华供应链业务,涉及敦豪香港和敦豪北京100%的股权。根据公告,德邮控股、DHLSCM、顺丰香港、敦豪北京、敦豪香港还签署了《供应链战略合作协议》。协议规定初始合作期限为交割日后10年,各方可约定再延长10年或其他期限。

  通过本次交易,顺丰控股将整合高质量的供应链物流资产,降低探索学习成本,在短时间内获得重要的战略能力。同时,通过商标许可,标的公司将可继续借力DHL品牌及其多年积累的卓越口碑,维持现有客户关系并持续开发新客户资源。

  在此基础上,双方的战略合作安排将使标的公司得到持续的客户介绍及能力支持,结合顺丰控股在国内庞大的物流网络和丰富优质的客户资源,可以实现在供应链业务上的更优发展。

  简而言之,在本次交易中顺丰不仅能得到DPDHL集团的供应链服务支持、管理经验,还可以分享其高水平的运输和仓库技术方案。

  近几年中国快递行业在电商蓬勃发展的带动下经历了高速发展,2010年以来我 国快递业务量年均复合增长率达到50.05%。随着基数的不断积累,近两年业务量及收入增速有所下滑。

  身为国内快递巨头的顺丰,始终将几大国际快递巨头树为标杆,从多年前公司便喊出口号要成为中国的FedEx,到去年和UPS成立合资公司展开跨境物流合作,再到如今将DHL在华供应链业务进行整合,都可以看作对国际快递巨头的致敬。

  而简单翻阅顺丰的发展历史,特别是进入扩张期后的一系列布局与并购动作,会让人不自觉地思考一个问题:顺丰能否复制DHL当年的成功之路?毕竟,一家伟大公司的发展史往往也是一部精彩的并购史。

10秒快速发布需求

让物流专家来找您